Erfolgsfaktor Change Management

Michael, Ihr habt im letzten Jahr bei A.T.U den großen Rollout in Deutschland termintreu umgesetzt. Mitten in der Corona-Zeit…

Michael: Nachdem wir unsere Enterprise Solution 2018 in der Zentrale in Weiden und in 25 Filialen in Österreich ausgerollt hatten, standen im Geschäftsjahr 2019/2020 rund 580 Werkstätten in Deutschland auf der Agenda. Zeitwirtschaft, Self Services, Mobile App, Bedarfsermittlung und Einsatzplanung – das volle Programm. Gemeinsam mit unseren Kollegen von CSS und dem Projektteam von A.T.U haben wir eine echte Punktlandung hingelegt – trotz der Lockdown-Phase. ATOSS Consulting hat das Projekt- und Change Management unterstützt.

Herr Jarantowski, wie hat diese Zusammenarbeit geholfen?

Sebastian Jarantowski: Neben der technischen Implementierung war es für uns wichtig, von anderen Unternehmen und deren Umsetzung eines erfolgreichen Change Managements als Best Practice lernen zu können. ATOSS verfügt hier über ein enormes Know-how. Das hat uns sehr geholfen, insbesondere um der größten Hürde im Rahmen einer Veränderung, dem »Das-haben-wir-schon-immer-so-gemacht« Argument, einfühlsam, aber konsequent begegnen zu können. So ist es gelungen, die Belegschaft frühzeitig in den Prozess einzubinden und die Vorteile des neuen Zeitwirtschaftssystems TEAMPLAN von Anfang an sicht- und erlebbar zu machen.

Was waren denn wesentliche Erfolgsfaktoren?

Sebastian Jarantowski: Es war wichtig, die Führungskräfte in Etappen an das System heranzuführen, die vielen Arbeitserleichterungen für alle Mitarbeiter aufzuzeigen und sie zu befähigen, ihr Wissen und die erworbenen Fähigkeiten als Key User an die übrigen Mitarbeiter weiterzugeben. »Train the trainer« war hier der elementare Ansatz. Neben der neuen Transparenz durch die Nachvollziehbarkeit der Parameter für die Einsatzplanung konnten aber auch zeitgleich bestehende Verwaltungsprobleme behoben und dem Gefühl von Willkür bei der Einsatzplanung begegnet werden.

Michael, wie siehst Du das im Rückblick?

Michael: Ich stimme Herrn Jarantowski zu 100 Prozent zu. Transparenz stand für uns klar im Fokus. Beim Change Management geht es letztlich darum, Widerstände von Anfang an zu vermeiden bzw. abzubauen. Wie haben wir das bei A.T.U geschafft? Mit regelmäßiger und offener Kommunikation, beispielsweise über Videokonferenzen, Infobroschüren und Poster. Selbst ein Video haben wir gedreht. Und wir haben dem Projekt von Anfang an einen internen Namen gegeben. Es war uns wichtig, alle Beteiligten zu involvieren. Ideen und kritische Fragen waren jederzeit willkommen. Herr Jarantowski hatte sogar eine Sprechstunde angeboten. So haben wir bei Management und Belegschaft Vertrauen und Akzeptanz aufgebaut.

Wie hat Corona den Rollout-Plan beeinflusst?

Sebastian Jarantowski: Der erste Lockdown hatte uns direkt beim Rollout für zwei Monate gestoppt. Der positive Effekt war jedoch, dass durch die Begleitumstände innerhalb der Belegschaft die Akzeptanz für einen beschleunigten Digitalisierungsprozess enorm gewachsen ist. Unsere Mitarbeiter zeigten eine noch nie dagewesene Bereitschaft, Veränderungen anzunehmen und selbst aktiv daran mitzuwirken. Neue Kommunikationswege wurden in kürzester Zeit beschritten und allseits akzeptiert.

Michael, wie ging es nach dem Lockdown weiter?

Michael: Mit einem industrialisierten Rollout-Plan, den wir schon vor der Corona-Pandemie ausgearbeitet hatten. Wir haben sozusagen einen Blueprint für alle Shops erstellt und vordefinierte Routinen und Automatismen für Standardprozesse entwickelt – beispielsweise für die Anlage der Stammdaten, die Integration neuer Filialen, die Schnittstellenaktivierung oder Trainings. Diese Standardisierung half uns, die Taktrate pro Rollout-Welle nach dem Lockdown immer mehr zu erhöhen und den Go-live von rund 580 Filialen wie geplant abzuschließen.

Herr Jarantowski, wie lautet Ihr Fazit?

Sebastian Jarantowski: Der erste Schritt ist geschafft, und die Belegschaft hat beim Change überdurchschnittlich gut mitgezogen. Mit unserem neuen Zeitwirtschaftssystem orientieren wir uns nicht mehr an starren Öffnungszeiten. Wir können jetzt durch das Festlegen von Parametern den Personaleinsatz anhand von Kundenaufkommen, persönlichen Situationen der Mitarbeiter sowie rechtlichen Rahmenbedingungen nachvollziehbar und effizient planen. Jetzt sind wir mit flexiblen Arbeitszeitmodellen als Arbeitgeber attraktiver. Darüber hinaus orientieren wir uns am Bedarf des Kunden, was uns für die Zukunft wettbewerbsfähig macht. Ein echter Erfolg, den wir gemeinsam mit der Belegschaft und ATOSS feiern werden.